概述 内容 SAP Oracle IBM iDempiere JDE/BANN/HJ/YY 方法点 废话 继续废话 SAP 德国风格。全称是ASAP。 主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。 ASAP路线图共有五步，包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 SAP工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具、“实施助理”(ImplementationAssistant)。 SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。“早期预警”(EarlyWatch)，概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。 SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。一般来讲，项目组的培训是混合了标准1-3级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。 SAP开发的R/3参考模型以商业术语描述了在R/3系统所支持的标准应用功能与业务过程。此信息帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之间的集成关系，因此企业能够运用SAP软件为他们自己获取最大利益。 ####总结一下#### 1、全面 2、贯穿全程（SAP不愧是通用终极方案，这方法设计得用几代没毛病，到头了） 3、原理很简单，但不知道细节是否可操作。 Oracle 美国风格。它有2个方法：PJM/AIM Oracle Applications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。顾问在项目实施过程中，将用Oracle Applications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。 项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。 AIM即应用系统实施方法论。分为七个阶段，建立实施策略、业务流程分析、设计解决方案、建立应用系统、文档编码、系统切换和运行维护。 ####总结#### 1、方法AIM+工具PJM。 2、AIM方法比SAP低了一级，工具未见不好比。 IBM IBM实施方法论 iDempiere 美国风格？日本风格？亚洲风格？(见下图) 开源软件因其开放式授权方式，其应用方式与市面上成熟的通用商业软件有着很大的区别。主要体现在： 1. 产品特点：企业应用框架平台，基本满足通用业务需求，开箱后按需开发，集成性和拓展性好。 2. 应用方式：第一、因开源随时可取，企业只需重点关心业务层优化，这样给管理咨询和系统实施提供了更多灵活方案。第二、企业自主式的应用集成比被动式的商业方案降低了沟通阻力，项目适应性好，容易上线。第三、企业内部的深层次参与集成保证了项目的可持续、系统生命周期长，整体风险可控。第四、企业个性化方案使用开源产品更容易获得成功。商业软件公司还无暇顾及千差万别的细节需求，但正是这些差异点点容易产生惊人的生产效率和优势的竞争力，如果使用开发平台，二者的学习曲线也是不相上下，应该说开源更容易点，否则它开不下去。 3. 合作方式：由于开源软件是社区型产物，合作方式通常为开源社区+顾问公司+内部，或者顾问+内部。项目可大可小，时间可长可短，投入可多可少，因为少了软件供应这个角色，企业在系统实施上有了很大的自由度和主动性。这是通用型商业方案很难做到的。 4. 运维方式：两者都是自己运维，不用说，开源更适合维护，安全相关业务放在内部，公用数据放在云端。 企业的特点是个性化的，因此很少需要软件的行业方案经验，它更希望得到市场高压下的业务重组和管理咨询服务。开源方案正好满足了这种个性应用需求，而无法提供一个通用的实施方法和工具包。它更倾向于让企业根据其周围的市场环境找到一个最优的落地办法。可能每个公司的方法和工具都不一样，但那些有实力的供应商总是能获得机会，他们的方法是最有效的。 ====总结==== 1、头顶ASAP，脚踩PJM/AIM，什么叫先进的管理经验，这就是，跟着学吧。 2、项目管理经验很重要x3，什么实施方法，什么工具，都属于这个范畴。 3、没有看到台湾软件方法论，以后再收集 **鼎新**，传统文化与管理结合的前辈。 4、老板，给我来一个”心学”。 idmpiere自2012年10月第一个版本发布至今（2017-5-8），服务器端共下载43,413次，国家分布如下图。 JDE/BANN/HJ/YY ####J.D.E实施方法——R.E.P.方法### JDEdwards的产品具有稳定的集成性的结构，并巧妙地融合了规律性的弹性。实施方法-R.E.P.方法指的是快速，经济，可预测的实施方法，采用的是稳固结构与弹性相互制衡的方法，可以使企业得到相应的投资报酬，来减低长期的投资成本。R.E.P.方法包含以下几个方面： 达成一致期望 要求软件实施方与企业在彼此的期望，资源承诺，实施风险及工作计划上达成共识。 培训项目小组 R.E.P的训练阶段可使项目小组迅速了解JDE功能，了解软件将如何在组织中实际运作。 分析需求 找出企业的症结所在及所面临的企业问题，筛选出潜在的重新设计流程的可能性，决定企业需求。 会议室模拟测试 通过在实际的环境中分析系统的性能判定软件性能、评估顺利成功的实施软件所需的步骤、 技术开发与修改 提供定制编码规则所需的规划发展策略，在不影响未来升级的原则下，融入JDE环境中。 环境调适，训练及测试 协助企业做环境上所需的调整，转换原有系统的资料，以使企业能顺利地由项目小组过渡成为熟练的使用者。 投入运行 为了让原有系统与JDE系统间的转移工作能更加顺畅，确保生产环境及资料随时可做实际的处理，在软件实施的这个关键点上，随时注意可能发生的问题及潜在风险。 升级至最新版本 因客户需求而进行软件升级计划。 定期系统检验 定期分析系统功能是否符合企业现有阶段的目标，协助企业不断增加JDE环境运作功能。 ####BANN实施方法论——Target#### iBaaN的Target实施方法论提炼总结了世界范围内8000多个Baan公司ERP产品用户的实施经验。Target实施方法论是ERP领域唯一利用多层原型化的工具，它不仅着重于ERP软件系统的实施而且还致力于企业业务流程和组织的改进和完善。 Target实施方法论主要包括以下几个方面：注重于结果，全员参与、风险共担， 面向目标，建立正式的里程碑和责任，文档清晰，公司模型原型化，使用专业化工具， 灵活而且简单和人员/系统/组织(PSO)项目。 Target实施方法论指出企业内部三个核心方面：人员、系统和组织(PSO)。在Target实施方法论中引入人员/系统/组织(PSO)的专门活动以确保其完整性。 在企业业务改进方面，Target实施方法论的企业方案(TEP)包括同时进行的业务改进和系统实施以及切换到新系统，同时进行的业务改进/系统实施过程，集中ERP软件机遇/世界级实践的优点，动态企业模型的使用，专注于不断改进企业业务 分析、试运行和切换三个阶段要求前一阶段结束再开始下一阶段。在整个项目中各项活动要仔细地定义，责任明确且结果要可以预见。 ####和佳项目实施方法#### 和佳ERP系统不仅仅是一个软件系统，更主要的是它蕴含了现代化的管理思想。而实施“和佳ERP”系统的过程正是将这套思想在企业推行、发展的过程。 “和佳ERP”这套实施方法是和佳公司通过实施国内近80个企业后总结积累出来的，简单，易行。 项目实施方法用了在项目开发和管理中极为重要的四个关键工具和技术： 项目组织 定义了为实施系统所需的人员策略和组织结构，项目组织的定义将涉及到贵公司的各个部门 项目进程 为成功实施系统所需的阶段、步骤、活动和任务。每一阶段、步骤、活动和任务都有明确的目标和应完成或应得到的结果，所有的这些都是为了最终目标-成功、高效、全新的管理信息系统服务 项目指导 为项目实施人员提供应用结构化技术来指导项目的各个活动，这种技术有助于项目管理和软件开发的规范化及项目小组成员的交流 项目计划和控制 应用网络优化计划技术来调度和控制项目的各项活动和任务、分配所需资源、项目重新调度以解决过度工作负荷、制定项目预算、监视和佳/ERP实施项目的进程、解决各活动和任务间的时间冲突、保证在计划的时间和预算内完成项目的各进程。 ####用友ERP实施具体步骤#### 1、产品实施的前期工作——系统规划阶段 工作主要是：领导层、关键用户培训及信息管理系统业务流程、思想的培训，使企业的中上层领导干部掌握基本原理，理解信息管理系统，用信息管理系统的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行评议和诊断，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。要完成需求分析正式书面报告，做出正确决策。 2、实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置 制定产品实施进度计划、确定具体的实施方案，进行数据准备，进行系统安装调试，并进行实施方案测试，找出不足的方面，及时调整实施方案，以便接下来进行用户化或二次开发，并确定二次开发内容。 3、模拟运行及用户化 在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战性模拟，对于实施方案中不合理处，提出解决方案，并及时进行调整。 4、系统切换运行 根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。 5、实施验收 项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价。同时向支持部门提交相应文档，便于转接工作。在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训都是十分重要的。 方法点 ####ERP实施方法论的相同点#### ERP系统的实施涉及应用企业、系统开发商和咨询服务商，而不同ERP软件开发商对ERP的实施总结出了不同的实施方法论，对不同方法论进行总结，并将ERP的实施工作统一作为一个项目来管理，可得ERP项目实施过程包含了ERP项目准备阶段和项目实施阶段。 项目准备工作包括组织项目筹备小组，前期培训，可行性分析，需求分析等活动。 而ERP项目实施要经历一下几个重要步骤： 1、 项目组织 项目的实施必须落实责任和权力，ERP的实施按照对项目的实施作用把项目组织分成项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组，分别负责项目的总体控制、项目的日常推进和掌握与各部门应用相关功能。 2、 制定实施计划 将ERP的实施分成几个阶段，规定完成时间及内容，包括确定详细的实施范围、定义需递交的工作成果、评估实施的主要风险、制定项目的时间计划、制定成本和预算计划、制定人力资源计划等。 3、 业务调研 对企业业务过程的了解，为进一步开展实施工作铺平道路，调研的目的包括现有的业务 流程并发现其中的问题，未解决方案的设计做准备，最终确定业务现状的报告。 4、 项目培训 通过培训使各岗位人员对ERP具有系统的理解和统一的认识，明白ERP的必要性和目标效益，变被动为主动，实施总做到步调一致，齐心协力。 5、 解决方案设计 包括业务分析与业务流程重新设计，业务需求与软件功能匹配设计，并通过测试、讨论、审批形成最终的解决方案。 6、 系统安装、用户化及二次开发 对系统进行安装，并按照解决方案的要求对软件进行设置。而不同的软件的柔性不同，最然针对企业的需求进行了设置，但软件与企业的现状之间还是会存在不一致的状况，解决这一问的方法有两个，改变软件或改变业务，前者即“二次开发”，后者可采取业务流程改进或业务流程重组。 7、 基础数据准备 ERP实施所要准备的数据包括静态数据和动态数据两类，即开展业务活动所需要的基本数据和每笔业务发生时产生的事务处理数据，将数据进行分类汇总。 8、 模拟运行 用户化或二次开发以后，必须进行一次模拟运行，对软件的适应性、可靠性进行检查，也是对未来用户能否适应系统环境进行工作的检验，达到发现问题和提高技能两个主要目的。 9、 系统切换 一个企业的管理工作是连续性的，所以ERP的上线是新旧系统之间的切换，是一个旧的系统逐渐退出，并由新系统逐渐取代的过程，切换过程有三种方式：直接切换，并行切换和分阶段切换。 10、系统评价 系统成功上线，并持续稳定运行一段时间后，应对企业ERP系统进行评估，以期不断修正，使之产生更大的效益，为企业主力新的、更高的目标，衡量的方面主要包括系统运行的集成性，业务流程合理化，绩效监控动态化，管理改善持续化，经济效益，和额外收获。 11、持续改进 在系统偶成功上线之后，项目组织也不宜马上解散，因为在对实施的效果正确评价的基 础上，进行持续的改进，可能是接下来摆在项目成员面前长期而艰苦的工作。 ####对不同ERP厂商实施方法论的区别#### 由于各种ERP软件产品都有着不同的特征，并面向不同的客户群，而在实施过程中的经验的积累也有不同，实施的侧重点不同等，所以不同ERP厂商在实施方法论中有着一定的差别。 一方面，各个厂商ERP实施中项目实施步骤的安排和划分不同。把不同ERP产品实施方法论中的步骤与项目实施的总体步骤进行对比，每一个实施方法都对项目实施步骤进行了不同的划分，例如SAP的路线图为项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持五步，而Oracle Applications实施方法论中AIM共分为七个阶段，建立实施策略、业务流程分析、设计解决方案、建立应用系统、文档编码、系统切换和运行维护，而用友则分为系统规划阶段、实施准备阶段、模拟运行及用户化、系统切换运行、实施验收五个阶段。 另外，在ERP项目实施中用到的工具不同。例如SAP工具包R/3业务工程，MS-Project， “估算师”工具，“实施助理”，iBaaN的Target实施方法论是利用多层原型化的工具，而其他产品多使用普遍型的项目实施工具，如Microsoft提供的项目实施工具。 最后，同一方法论在实施过程中也存在不同。每个ERP软件厂商的实施方法论都是在实施过程中总结出来的，而面对不同行业和规模的企业，实施方法论必然不会完全相同，而是根据实际情况不断地作出调整。与此同时随着经济全球化科学技术的不断发展，企业发展的大环境不断变化，从ERP厂商本身的发展和客户的需求等各个方面也在要求实施方法论的不断变更，以带来更多的经济效益。 废话 从企业实施ERP追求商务价值的角度看，项目实施重点通常在于以下几个方面。 除了在实施步骤上的相似以外，各个厂商实施ERP的方法论中都强调了一下几点： 1、“一把手工程” 建立“一把手工程”是成功的关键因素，只有“一把手”——高层领导者亲自主持、参与系统实施，才能动员企业全体员工的参与，并要各级领导切实理解ERP，对建立ERP系统有明确的目标和统一的认识，而“一把手”不是大包大揽，而要有责任和分工，按照企业制定的发展战略和年度工作计划，充分发挥企业相关部门的主动性、创造性和积极性，并要注意现任“一把手”和继任“一把手”的连续性，ERP系统的建立往往要经历较长的一段时间，有时会遇到领导成员的交接，所以不仅企业最高领导亲自参与与主持，还应该包括企业整个决策层的参与。 2、实施ERP需要业务推动 ERP系统的实施是企业整体目标的一个重要组成部分，是一个全面的企业变革过程。需要业务部门全面参与，而不仅仅是信息技术部门的一项工作。同时，要认识到企业这种变革是企业绩效提高的需要，而不是ERP系统的需要。 更多时候ERP的实施都要伴随着业务流程重组。 3、ERP上线不是终极目标 从技术角度看，系统投入运转成为项目的终结是可行的，但从经营角度看决非如此。企业能够通过系统的实施获得收益的时候才是项目真正的完结。在各个ERP开发商的实施方法论中都可以看到，ERP的上线并不是终点，实施完成后的短期过渡性支持和系统投入使用后的中长期支持都十分重要。应当建立多级、完备的支持体系，明确具体服务水平（如响应时间、技术水平等）有利于更好地进行支持工作，并且根据企业的不断发展壮大及周围环境的变化，之后系统要求进行不断的改进以适应这些变化。 4、整体员工的全面教育与培训 在ERP实施的过程中，教育和培训都很重要，教育注重内在的思想，培训注重实际的应用，都要不间断地进行。对很多企业来讲，ERP、流程管理、控制还是很新的概念，没有从心里真正体会到他们的内涵的时候，实际应用过程中一定会有问题发生。所以，在整个过程重要不断地从各个层面，不同的深度给他们灌输相关的管理理论和管理知识，提高他们的认同度。教育和培训是全员的，因为每个员工都是其中的分子，尤其企业的高层，必须要参加一定数量的"教育"活动，高层思想的偏差会给项目的进展带来直接的障碍。 继续废话 四、 ERP实施方法论的总结 在ERP行业有句俗话叫“三分软件，七分实施”，说明ERP项目的实施环节对于应用的重要性，实施是一个极为关键也是最容易被忽略的环节。 ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，项目不仅涉及企业运营各个环节和相关的部门，同时也涉及ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、硬件供应商和系统集成供应商等多个商业组织，涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。 从总体情况看，坚持“全面规划、总体设计，试点先行、分步实施，效益驱动、逐步推广，持续改进，不断提高”的实施原则对做好ERP系统实施工作有一定的参考价值。对于具体的实施方法，不同的咨询公司、不同的产品都有各自的方法论，而这些方法论在遵循大环境要求的同时差异发展，形成独有的特色，并在发展过程中不断完善。 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